"Estou cansado de falar sobre consertar este negócio."

A frase foi dita por Elliott Hill, CEO da Nike, em reunião geral com os funcionários na semana passada — poucos dias depois de um resultado trimestral fraco, ações caindo 15% em um único pregão e sinais de que a recuperação seria mais lenta do que o mercado esperava.

À primeira leitura, parece vulnerabilidade de um executivo sob pressão. Não é. É uma das falas de liderança mais honestas que se ouviu de um CEO global nos últimos anos — e ela carrega uma lição importante para qualquer executivo que hoje conduz uma transformação.

O peso do ponto de partida

Em 2021, a ação da Nike estava no pico. Em 2026, caiu 75% desse pico. O gestor anterior conduziu uma aposta agressiva no direto ao consumidor, cortou parceiros varejistas, perdeu presença nas prateleiras físicas e abriu espaço para marcas menores — On Running, Hoka, entre outras — capturarem território no running premium, justamente onde a Nike deveria ser mais forte. Quando Hill assumiu, em outubro de 2024, a receita havia recuado 10% e o modelo comercial precisava ser, em boa parte, refeito.

O plano que Hill colocou em mesa é coerente e, no diagnóstico, correto: reconectar com o varejo multimarcas, devolver o esporte ao centro da marca, reduzir descontos e reconquistar o posicionamento premium. A direção é clara. A execução, no entanto, é longa, dura e atravessa vários ciclos de resultado antes de se materializar no P&L.

O custo humano da reestruturação

É aqui que entra a parte invisível nas planilhas.

Toda transformação relevante cobra um preço que os indicadores financeiros não capturam: o desgaste acumulado do time. Quando toda reunião vira "consertar, corrigir, estabilizar", quando cada trimestre é medido pela distância até o chão e não pela altura que ainda se pode alcançar, o time deixa de se sentir parte de algo que cresce — e passa a se sentir zelador de um problema.

Essa mudança de narrativa interna é sutil e perigosa. Ela pode prender uma empresa tanto quanto qualquer restrição de caixa. Pessoas talentosas pedem demissão. Gestores médios perdem ambição. Decisões ficam defensivas. E a organização começa a operar mais para não errar do que para vencer.

O que Hill fez diferente

Ao declarar publicamente que estava cansado — antes de falar em crescimento, antes de apresentar novas metas, antes de pedir mais esforço — Hill fez algo que poucos líderes têm coragem de fazer em momento de pressão: reconheceu o sentimento do time antes de exigir mais dele.

Esse gesto tem três efeitos práticos. Primeiro, valida o que as pessoas já sentem — e tirar o cansaço do "não dito" reduz o atrito invisível das conversas. Segundo, cria permissão emocional para o próximo capítulo: depois de nomear o peso, é possível falar em ambição sem soar desconectado. Terceiro, reposiciona o líder como alguém que atravessa o processo junto, não como alguém que apenas cobra o resultado.

A lição para quem lidera transformação

Um bom líder sabe quando a organização precisa de disciplina. Um líder ainda melhor sabe quando ela também precisa de alívio.

Reestruturações não se vencem apenas com plano — se vencem com ritmo emocional bem calibrado entre exigência e reconhecimento. O executivo que domina esse ritmo consegue pedir mais sem quebrar o time. O que não domina, termina a transformação com o balanço arrumado e a cultura destruída.

Fica a pergunta para quem está hoje conduzindo uma virada: quando foi a última vez que você nomeou o cansaço do time antes de pedir mais?

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